创造成长智能方式:水族馆可以教授艺术机构的3件事

张贴了Paul Kadzielski.,2015年4月14日0评论

乔治亚州水族馆在其就职年度有350万游客。这种大规模发动机赢得了文化制度令人争论,捐赠和公众情感。但是,随着其展品的新颖性钝化,在随后的艺术设施的出席时期在随后的年度下降了40%。这个陡峭的幻灯片在工作人员之间举起旗帜,他们开始提出问题:为什么这发生了?这是正常的吗?我们对于它可以做些什么呢?

这是全国各地数万博物馆和艺术机构的熟悉方案。艺术(NEA)的国家捐赠仅限于此33%的成年人出席了2011-2012年度至少有一项传统艺术活动,低于2001-2002年度的39%。这是一个令人担忧的趋势。”美国博物馆每年约有8.5亿访问,超过所有主要联盟体育赛事和主题公园的出席。”这意味着数百万人曾经去过博物馆现在正在开放出来,因为他们没有时间或者认为文化机构是其公民和社会生活的不可或缺的一部分。通过大小的机构主管机构的涟漪出勤率下降,使得难以与顾客创造真实的联系并提高运营资金,鼓励危险的下行螺旋。

治疗疾病,不是症状

下降票据销售的标准解决方案是添加一个新的展览或创建一系列独特的事件。虽然特殊展览通常在手术中提供出席的镜头,但它们通常具有短期影响,并且通常吸引难以转换为常规支持者的一次性访客。但这些突如其来的Fickle顾客可以创造一个不稳定的依赖性对许多群体的特殊参与。

不满足于依靠短期解决方案,水族馆挖掘更深。他们与他们的同龄人交谈意识到传统框架的基本缺陷;人们正在治疗症状,而不是疾病。“问题并不简单,你如何带来更多客户?“凯莉·鲁嫩,销售和营销高级副总裁的水族馆,“这是你带来合适的客户,让他们回来?

吸引和留住忠诚支持者的需要是不是索尔e追求非营利组织年代:这是业务景观的重要组成部分,如Nordstrom和Disney等公司使用数据来对客户基地的消磨和疲劳。虽然所有部门的公司都做了这类工作,但领域的明确领导者是亚马逊。他们明白客户是“不仅仅是收入流;每个人都有他或她的喜欢和不喜欢[和]你可以将客户身上识别为一个人,而不是赚钱的机会,你将在你之间的债券更强。“为了确保客户关系在规模上加强,亚马逊遵循3个关键概念:

  • 你不能保留你不知道的人:关于客户偏好,特征和与零售商的关系的详细信息的良好数据,有助于亚马逊理解其现有客户是谁以及如何最好地服务。
  • 幸福的客户为公司发展强烈的爱,拥有更大的忠诚度,成为品牌福音传教者:亚马逊努力以最佳方式为现有客户服务,因此每次互动,从购物到客户服务,都很容易和愉快。
  • 您的新客户通常看起来像您当前的最佳客户:亚马逊对现有客户的理解为一个起点,以找到最有可能重视其商品和服务的新产品。

热衷于将这些课程和策略应用于他自己的困境,Rountree与佐治亚州立大学的营销研究和客户参与的专家,通过V.Kumar的名义与佐治亚州立大学合作。在将问题储备在一起之后,他们制定了一个计划,以实现水族馆商业世界的尖端客户保留和参与措施。他们会利用他们最宝贵的资源 - 他们自己的关于当前顾客的数据 - 以通知他们的外展和与潜在访客联系,同时加强水族箱关系与现有支持者。如果计划工作,它将创造出上涨和增加收入的积极向上螺旋。

他们发现博物馆周围的尚未开发的社区,人们与最敬业的顾客相似。确定了正确的前景,营销部门通过媒体向其发送个性化信息直接与他们的预期偏好相连让他们进门。为了解决后半部分的问题,管理人员设立了娱乐部门让游客在线等候时娱乐。一起携带这些策略旨在创造“最大,最佳,也许最强大的营销工具”,水族馆可以在社区中积极的嘴巴。

繁荣循环2副本

短期解决方案短期问题

那么Rountree,Kumar和水族馆是什么是他们的非正统赌博?

短暂的答案是800万美元更多的比他们从项目中获得的预期利润还要多,几乎是他们花费的12倍。此外,他们的出勤率增加了,回程的可能性,更新,新票,购买,礼品店以及咖啡馆购买以及行业的两个圣杯:访客满意度和新的高价值捐助者鉴别。

以正确的方法朝着数据集中目标和关系建设,“甚至相互矛盾的目标,比如同时越来越多的出勤率和满意度,可以平衡以转动表演”佐治亚水族馆聘请的分析师V. Kumar表示。

虽然水族馆的行政人员在前面移动了全蒸汽,但许多非营利组织尚未了解这些策略。这种思考的效果刚刚开始在非营利组织。朗特里说:“看到一家当地博物馆建造了一个价值数百万美元的展览,却几乎没有花什么钱来宣传,这很令人沮丧。他们不明白为什么没有人来。”我们使用的方法在我们的业务中是最前沿的。”

乔治亚水族馆和你

格鲁吉亚水族馆不像每个艺术组织。您的组织可能更大或更小,并且具有不同的挑战,但有很多平方,即各种尺寸的群体管理员可以带走并适用于如何在工作中解决问题。

1)在回答之前了解这个问题:当rountree看到出勤下降时,他刚才说,“我们的问题是出席人数下降,”并停止在那里,但他挖掘更深,一直询问为什么。为什么我们的出勤率下降?为什么没有人回来?为什么有些人回来等人?这就是真正的工作开始的地方。

通常,当一个大问题后方的头部时,它具有更深层次的系统原因。询问的正确问题是其中一个导致创新并激发一个项目。如果某些东西不觉得正确,或者传统的解释并不相当不正当,不要害怕退步继续询问为什么

2)大处着眼,小处着手:水族馆只能将他们的目标吹出水中,因为他们首先专注于良好的个人数据,然后用它来制作一个大玩作。很多人对大数据感到兴奋,但大多数大数据项目都失败,因为管理员没有“做好他们已经掌握的信息工作然后听听是什么他们的数据表明

3)下国际象棋,而不是跳棋:谈到实施解决方案的管理员在这个故事中做了两个罕见的事情:他们选择了一个长期解决方案,并专注于充分利用他们现有的资产

水族馆管理员始终在顾客需求前几步。当他们针对他们的目标时,他们将专门定制的信息定制到不同的群体,并且预测出勤率的增加,推出了娱乐部门,尽管有更长的线条,以保持满意度。他们也通过使用现有的美元来自预算的其他部分的大部分成本。

艺术管理员有一个艰难的工作和重要的工作。他们坐在董事会成员,公众和艺术家的多个竞争力之间。无论您是一个小型画廊还是史密森尼,都有一百个上升的战斗每年都能竞争。但通过询问正确的问题,要求最好的答案,并使用组织资产像数据一样对他们有利,管理员可以创造性地掌握艺术组织的一些最持久的问题的根源和地址。

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